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对于纸箱厂家来说员工也是要必须重视的

发布日期:2019-03-05 作者: 点击:

一般的管理人员可分为三个类型:一种是先知先觉型,一种是后知后觉型,一种是不知不觉型。要想成为优异的主管人员,就必须努力具有先知先觉的才能,当你拥有了这个才能,才能够顺畅实现团队方针。

经典事例阐明

在2006年的时分,某个二级纸品厂从计时薪酬制过渡到计件薪酬制,当时各工序的计件详细施行细则考虑了如下因素:

分纸归纳考虑了纸张厚度、调机时刻(开一、开二、开三调机时刻各不相同)、纸张面积、分几次等等;

印刷归纳考虑了纸张厚度、纸张面积、调机时刻(套两色、三色、四色)、印刷次数、洗机时刻、印刷难易程度(例如印刷色带、特调色等等)等等;

切角归纳考虑了纸张厚度、纸张面积、产品类型(例如一般箱、半亦箱、六合盒、家私厂的折盒、侧封箱)、调机时刻(例如三刀卡四刀卡五刀卡调机时刻是不同的)等等;

粘箱归纳考虑了纸张面积、产品类型(纸箱和模切盒在粘合时有一点细微的差异)、纸箱的长宽比例等等;打钉归纳考虑了纸张面积、产品类型(例如火柴盒、六合盒等等它们打钉的打法不同、速度不一,自然单价也不同了);

模切归纳考虑了纸张厚度、纸张面积、模切机的机速、产品类型、调机时刻等等。

之后纸箱出产部白班和夜班就按照这个计件计划施行下去了,白班厂长首先对本班人员做了相应的调整,夜班厂长则仍是按照以前的定人定岗定机的做法去做,他想的很简单,计件是靠职工个人的四肢快慢和技能的。

可过了几天之后两个班次就有了显着的变化,白班厂长做了相应的调整之后一切正常;而晚班的则闹翻了天,各工序和岗位的人员则反应工头这样按排不公平、那样按排不公平,之后演变成职工和工头起冲突,之后夜班厂长才意识到问题的严重性,急忙改变了运作方式,才得以停息职工和工厂之间的对立。

白班厂长是怎么去补偿计件计划上的缺点呢?

白班厂长首先对计件计划进行剖析, 这个计划考虑的很全面,出产部要做的是一定对所按排的作业要公平、公平,在保证公平、公平的前题下各部职工凭自己的技能和才能拿到合理的且满意的薪酬。假如按排上出了问题,可能会导致严重的劳资纠纷,后果将是无法挽回和补偿的。

他意识到出产部按照这个计件计划去施行存在的问题就是同工序的各机器功能的差异和同工序的各位的师傅的技能各不相同,因为在正常的情况下一般每个工厂的做法都是标准操作、定人定岗定机。但是这个计件计划恰好与标准操作、定人定岗定机背道而驰。

还有计件计划中没有考虑到机器的功能,同工序的不同机器在机器功能上有所不同。例如:一个车间里面一号印刷机做套色的快,因为这台机器的质量好、精度高;二号印刷机套色时简单偏位,因为这台机器的质量般、精度不高;又例如 模切部,各台模切机因产地不同而导致质量不同,机速也不相同,还有为了适应市场需要机器巨细也不相同等等这些因素都会直接影响到职工的收入。

白班厂长正是预见到这个计划没有考虑到同一种机器的功能不同、机器速度不同、精密度不同导致印刷套色时的调机时刻不同。因此对出产部内部进行相应的调整,在各个工序内部定期进行岗位的变化,例如你是开一号印刷机半个月后,转去开二号印刷机,过半个月之后转开三号印刷机;模切也是相同的你是开一号模切机半个月后,转开二号模切机,过半个月之后转开三号模切机;总而言之同工序轮番转换操作机台。

因为把握住了这一关键因素,白班厂长顺畅渡过了计时向计件工资的转型,而夜班厂长则深陷泥潭。

这是一个经典的“先知先觉”与“后知后觉”的事例。一位主管是否具有“先知先觉”的才能,足可解救一个工厂,也可消灭一个工厂。


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